domingo 25 de octubre, 2020

Claves para entender el modelo Mondragón.

Publicado el 03/09/13 a las 3:13 am

coopPor Andrés Dean.

En junio pasado el presidente José Mujica visitó Mondragón Corporación Cooperativa (mcc) y aprovechó para firmar varios acuerdos de cooperación entre Uruguay y dicho grupo empresarial. La visita del presidente implica un reconocimiento a mcc como referente a la hora de pensar cómo promover el desarrollo del modelo de cooperativismo de trabajo. Los resultados mostrados por mcc son, en muchos aspectos, realmente llamativos y constituyen un hito dentro del mundo de las empresas autogestionadas. En torno a una escuela de formación técnica fundada en 1943 se creó en el País Vasco en 1956 la primera cooperativa del grupo, con 25 trabajadores. A partir de entonces mcc se ha constituido en la mayor red mundial de empresas gestionadas por sus trabajadores, con 256 cooperativas, 73 plantas en el extranjero y más de 80 mil participantes. El grupo ha desarrollado una importante infraestructura de soporte que incluye instituciones financieras y educativas, como el banco Caja Laboral o la Universidad Mondragón. Actualmente, mcc es el séptimo grupo económico de España y algunas de sus marcas son reconocidas en el mundo (Fagor, Eroski y Copreci).

A la hora de pensar qué elementos de la organización de mcc se podrían tratar de adaptar a la realidad uruguaya, conviene repasar cuáles son las características distintivas del grupo.

CONGLOMERADO. mcc no es una cooperativa sino una red de cooperativas. Esta asociación implica que todas las cooperativas aportan al sostenimiento de una estructura común que desarrolla actividades que serían de difícil implementación para cada una de las empresas por separado y que generan beneficios para todo el grupo. Dicha estructura de soporte resulta crucial para las cooperativas, insertas en economías que han moldeado sus instituciones a las necesidades de las empresas capitalistas.

Un dato interesante es que el grupo ha implementado un sistema por el cual los trabajadores de empresas que enfrentan problemas de demanda y reducen su actividad son transferidos a otras cooperativas del grupo o permanecen temporalmente en inactividad. Esta política asume que lo relevante no es cuidar el puesto de trabajo en una empresa específica sino al trabajador. Si una cooperativa del grupo enfrenta problemas de forma prolongada, es preferible transferir a sus trabajadores que seguir sosteniendo una empresa deficitaria.

CUENTAS CLARAS. Los trabajadores socios de las cooperativas tienen cuentas individuales donde se registran sus aportes a la capitalización de la empresa. Esto implica que el crecimiento de la cooperativa y los resultados de las inversiones que se van haciendo conllevan el incremento de las cuentas individuales, y en el momento de abandonar la empresa el trabajador recibe la totalidad de ese monto. Si bien las cooperativas de mcc son de propiedad colectiva, al igual que la gran mayoría de las cooperativas uruguayas, en estas últimas el trabajador generalmente no recibe ningún pago que refleje los frutos de las inversiones pasadas (y, por ende, de los sacrificios asumidos) el día que deja la cooperativa. Este mecanismo de capitalización es mencionado frecuentemente como una de las causas por las cuales mcc ha tenido altas tasas de inversión, un área en la que muchas cooperativas enfrentan dificultades.

EXPANSIÓN TRASNACIONAL. El crecimiento del empleo de mcc en los años noventa se ha dado sobre la base de una masiva incorporación de trabajadores asalariados (no miembros de las cooperativas), lo que ha llevado a muchos a alertar sobre una potencial tendencia a la “degeneración” del grupo. Este fenómeno se ha dado en especial en la expansión de la cadena Eroski dentro de España y en las filiales industriales asentadas en 18 países. Este proceso de trasnacionalización que comenzó a despegar en 1989 llevó a que en 2009 emplearan a más de 14 mil trabajadores en 73 plantas industriales fuera de España. Recientemente mcc ha comenzado un proceso de cooperativización de los supermercados Eroski dispersos por España. Asimismo, si bien las medidas iniciadas son bastante tímidas, se han comenzado a implementar acciones para aumentar la participación de los trabajadores asalariados de las filiales. Así como se ha empezado a discutir su posible cooperativización en el mediano plazo.

LECCIONES. Las características organizativas mencionadas pueden ser más o menos adaptables a la realidad uruguaya. Sin embargo, el éxito que ha tenido mcc en varias áreas es probablemente el resultado de varias de ellas. El grupo ha logrado competir en el mercado capitalista en sectores de la industria y como productores de bienes de capital, con incorporación de conocimiento y alto valor agregado. Un logro único en la historia del cooperativismo. En el año 2009, aun en medio de la fuerte incertidumbre generada por la crisis económica internacional, las cooperativas industriales del grupo Mondragón destinaron el 8 por ciento de su valor agregado generado a inversiones en investigación y desarrollo. Tal vez la principal enseñanza refiera a la importancia de desarrollar sus propias reglas y estructuras. Ya que sólo en la medida en que las cooperativas tengan igual o mejor desempeño que las empresas capitalistas, el modelo de empresa autogestionada podrá expandirse como tal y ser una alternativa viable como forma de organización de la producción.

Tomado de Brecha, 30 de agosto de 2013.
El autor es economista e investigador del Iecon-Udelar.

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