REFLEXIONES PARA UN BALANCE DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y SU PROYECCION A PARTIR DE 2010

Publicado el 20/12/09 a las 2:46 pm

Aportes del PVP  para el programa departamental 2010-2015

Los primeros tres períodos de gobierno frenteamplista en Montevideo consolidaron una nueva institucionalidad municipal, establecieron las bases para un proyecto de ordenamiento del territorio y abrieron caminos a la participación ciudadana.
Montevideo sufrió durante ese período un marcado aislamiento político y económico así como las consecuencias de la aplicación del modelo neoliberal. Con un extraordinario esfuerzo económico y financiero, asumió la responsabilidad de llevar adelante políticas sociales ante la ausencia de estas por parte del gobierno nacional y al mismo tiempo asumió importantes compromisos financieros para la realización de obras de infraestructura como el Plan de Saneamiento y la recuperación del Teatro Solís. La población de Montevideo a través de las redes sociales y con especial soporte en la Intendencia de Montevideo, logró atenuar el brutal impacto de la crisis económica de los primeros años de la década del 2000. El desplazamiento de recursos para afrontar los efectos de la crisis, provocó un conflicto salarial con el sindicato de trabajadores municipales que persistía con gran fuerza en 2005. A estas dificultades se agregó la situación deficitaria de los casinos provocada en buena medida por la pérdida del monopolio por parte de la IMM.
Al asumir el  gobierno de Ricardo Ehrlich   en Montevideo en 2005, la sociedad y la ciudad sufrían los efectos de la crisis económica que se expresaban en la descomposición del entramado social y urbano, falta de inversiones en infraestructura, equipamiento y maquinaria, extrema fragilidad del sistema de transporte y un importante desmantelamiento del aparato productivo.
En 2005 la llegada del Frente Amplio al gobierno nacional marcó para Montevideo una nueva etapa que estuvo signada por nuevas posibilidades y también nuevas responsabilidades.
La experiencia acumulada en los primeros quince años de gobierno frenteamplista en Montevideo significó un aporte de gran valor para el gobierno nacional y para el conjunto de Intendencias del país que se expresó de diversas formas.
La acción municipal en las diversas áreas comenzó a funcionar en forma articulada con el proyecto nacional de cambios. Esta articulación entre otros aspectos implicó:
–  coordinación de la labor municipal y nacional en las acciones en el territorio.
–  una importante cantidad de los funcionarios con mayor capacitación y experiencia pasaron a desempeñarse en diferentes organismos del Estado.
– el apoyo a través de la infraestructura municipal, capacitación, soportes informáticos,  legislación,  etc.
–  la articulación del proyecto nacional en el territorio con el soporte de  red de participación social y política gestada en Montevideo en los primeros 15 años de gobierno frenteamplista.
La expectativa de la población en el desarrollo del proyecto de cambio restó a Montevideo buena parte de la centralidad política que la había marcado hasta el momento al ser el único espacio de acción del Frente Amplio en el gobierno. Esto significó entre otros aspectos un notable descenso en la cobertura de información municipal por parte de los medios de comunicación. Por otra parte la revitalización de la sociedad, la multiplicación de espacios de participación en diversas esferas del quehacer nacional, el crecimiento y multiplicación de sindicatos,  generó un contexto nuevo.
Desde este punto de partida el nuevo gobierno departamental debió asumir en los dos primeros años de gestión un trabajo de reordenamiento y readecuación de la Institución a la nueva realidad y necesidades de la población.  Los compromisos financieros asumidos por la Intendencia en el período de crisis implicaron para el nuevo gobierno un particular esfuerzo en la racionalización y optimización de los recursos hasta alcanzar una situación financiera equilibrada.
A partir de la reorganización institucional y financiera, sin desatender las urgencias y las situaciones emergentes, el gobierno departamental tuvo el valor de  comenzar a avanzar en las bases para las grandes reformas estructurales con proyección para las próximas décadas.
Desde  una mirada integral y con un abordaje sobre el conjunto del territorio comenzaron a gestarse importantes transformaciones estructurales que hoy permiten proyectar a Montevideo en el largo plazo con los objetivos centrales de equidad,  justicia social, cohesión social y profundización democrática. Muchas de estas acciones, son de escasa visibilidad para la población y no ofrecen resultados palpables ni rédito político en el corto plazo, pero son herramientas indispensables para la construcción de un proyecto de largo plazo con el que el Frente Amplio está comprometido.

Desde 2005 se han realizado importantes avances en este sentido entre los que destacamos:
–    Reforma Tributaria: Luego de 20 años de gobierno frenteamplista en Montevideo se logró actualizar la información catastral y readecuar el cálculo de la contribución inmobiliaria. Se eliminó el pago por zonas y se pasó a una forma de pago de acuerdo al valor del inmueble. Esta reforma significó que el 60 % de los inmuebles hoy paga menos Contribución Inmobiliaria.

–    Comenzó la Implementación del Plan de Movilidad Urbana que incluye el Sistema de Transporte de pasajeros, transporte de carga y reordenamiento del tránsito, con el objetivo de favorecer la accesibilidad y democratizar el acceso de la ciudadanía a todas las zonas del departamento y el área metropolitana, al tiempo de asegurar la circulación de mercaderías en el proyecto de país productivo.

–    El gobierno nacional comenzó a realizar desembolsos destinados al Plan de Integración de Asentamientos Irregulares en Montevideo, con lo cual nuestro departamento pudo comenzar a ejecutar obras y desarrollar proyectos que involucran la calidad de vida de más de 20.000 familias.

–    Una nueva modalidad de Presupuesto Participativo a través de la votación directa aumentó las posibilidades de participación de los vecinos en la creación, decisión y desarrollo de obras en Montevideo. La participación en las distintas ediciones del Presupuesto Participativo aumento tanto en el número de propuestas como en el de votantes. Se amplió el  derecho al voto a los jóvenes mayores de 16 años.

–    La realización de dos foros ciudadanos y el proceso de Comuna en Debate culminó con la elaboración por parte del Ejecutivo Departamental de una propuesta de reformulación del modelo de Descentralización en Montevideo que cuenta con la  aprobación en la Junta Departamental. Con esta iniciativa se concreta el objetivo de que las autoridades Locales sean electivas directamente por la población.

–    Comenzó un proceso de transformación municipal para adecuar la Intendencia a un proyecto de reforma del Estado orientado a acercar el Estado a la gente. La resolución del conflicto salarial con los funcionarios municipales, la renovación de la plantilla de funcionarios, importantes inversiones en equipamiento, maquinaria, infraestructura y conectividad,  un modelo de gestión con participación, que involucra y compromete a los funcionarios, jerarquizando el rol de servidores públicos y poniendo en valor sus conocimientos y experiencias, son algunos de los pasos que se han dado en este sentido.

–    A partir de acciones diversas en los distintos puntos del territorio que incluyen desde obras de infraestructura, creación y recuperación de espacios públicos, centros culturales, emprendimientos productivos, etc comienzan a producirse en Montevideo significativas transformaciones en el territorio que impactan en la reconstrucción del entramado  urbano y social.

–    La expansión de la actividad cultural en sus formas mas diversas ha sido un fenómeno significativo en este período. El gobierno departamental ha estado al frente junto con otros de este proceso. Por un lado la culminación y el funcionamiento del Teatro Solis con una mayor apropiación del mismo por  la  ciudadanía, las temporadas de Opera, los espectáculos en un Teatro deVerano reacondicionado. Por otro la creación de 500 grupos esquineros y 50 casas de la cultura, abrieron en los barrios centros de producción  cultural muy activos. La recuperación de cinco teatros barriales crea mas y mejores  escenarios para las actividades culturales en medios populares. Una descentralización de la cultura significativa.

MAS PARTICIPACION  MAS DEMOCRACIA

No nos planteamos sólo la continuidad con 20 años de compromiso con la descentralización participativa. Queremos ir a más como lo hicimos en este período y todavía con mayor fuerza y posibilidades porque el país ha cambiado para mejor. Queremos convocar  a los montevideanos/as a construir un proyecto de ciudad ambicioso, profundamente transformador, que levante las miras hacia el siglo XXI  hacia la mayor  calidad de vida de nuestra gente. Si algo que define a la izquierda como concepción es no resignarse a lo ya logrado sino el impulso permanente a avanzar. Y vaya si tenemos cosas para avanzar . Porque los problemas siguen siendo muchos y graves .Porque nuestros sueños se siguen llamando revolución
La descentralización es uno de los ejes de una estrategia general de democratización del Estado. Esta estrategia de democratización es el corazón de la reforma del Estado  modificando en profundidad su vínculo con la población,  generando nuevas relaciones de poder ciudadano,  afianzando los  canales de participación popular en las políticas públicas, abriendo nuevas formas que promuevan una ciudadanía activa.
Estamos en una etapa de avance importante en  la construcción de ciudad y la forja de una trama ciudadana más  democrática y justa. Las causas de la fractura social que atravesó Montevideo comienzan a revertirse, aunque sus consecuencias sólo van retrocediendo  si existe una estrategia clara que oriente la acción del Estado y de  los actores sociales.  En este último  período  el país inició un rumbo distinto, y el gobierno departamental fue un protagonista de primera línea para  batallar por esa sociedad democrática e inclusiva.
En el período que se abre los uruguayos podemos  profundizar esos pasos construyendo una nueva estructura de participación democrática y de cohesión social.
Los grandes desafíos   para el próximo período en materia de democratización  son implementar  el  nuevo modelo de descentralización y desarrollar  formas de participación ciudadana poderosas en las políticas públicas departamentales. Se trata de apoyarnos en todo lo construido para dar un salto en calidad.
Algunas medidas para llevar adelante esta estrategia:
1)    Creación de  Gobiernos Municipales  como tercer nivel de gobierno, llevando a la práctica  el nuevo Modelo de Descentralización.
2)     Ampliar y enriquecer la participación ciudadana en la elección de las autoridades locales .  Asegurando el derecho de la ciudadanía a la elección directa de sus autoridades locales. Los nuevos Gobiernos Municipales en tanto  organismos colegiados que conforman el ejecutivo del municipio, serán ámbitos fundamentales de gestión y de intervención en el territorio.
3)     Fortalecer la capacidad de respuesta institucional ante las necesidades de la población montevideana, a través de una gestión eficaz y eficiente de los Gobiernos Municipales.
4)    Reestructurar  la IMM  transfiriendo los recursos necesarios para el cumplimiento de las funciones asignadas a los Gobiernos Municipales, reorganizando a su vez al gobierno departamental.
5)    Dar continuidad al presupuesto participativo, consolidando el vínculo de los vecinos en la elaboración de propuestas que avancen en calidad de vida en cada barrio, y la decisión respecto a su ejecución.
6)    Innovar con formas de presupuesto participativo que refieran a propuestas y ámbitos infantiles y juveniles, involucrando a la población  de esas franjas etáreas en distintos espacios  estudiantiles, culturales y comunitarios.
7)    Promover  formas permanentes de coordinación y articulación intersectorial e interinstitucional para desarrollar las políticas públicas en el territorio. De esta forma  se generan sinergias y se potencian las acciones sobre problemas complejos.
8)    Promover  formas de participación de la población en políticas públicas de nivel nacional como  los movimientos de usuarios de la salud,  las Comisiones de Participación en los Centros  Educativos, las Mesas de Convivencia y Seguridad Ciudadana,  afirmando las experiencias exitosas e innovando para abrir nuevos campos de participación  en otras áreas. El involucramiento de la población a nivel local genera mejores condiciones para impulsar las reformas estructurales en cada campo  y en su interacción en el territorio.  Desde el gobierno departamental y los gobiernos municipales existen condiciones para apoyar las políticas nacionales en este plano, creando una trama social participativa, que opere fuertemente en la implementación local de dichas políticas y constituya una base activa para las representaciones sociales a nivel de la escena política nacional.
9)    Apoyar decididamente  el fortalecimiento de los Consejos Vecinales como  ámbitos que faciliten  la participación ciudadana más amplia incluyendo las temáticas municipales y nacionales, en función de la calidad de vida de la comunidad, evitando que concentren  su intervención en  aspectos burocráticos o que reproduzcan dinámicas que limiten su vínculo con la comunidad. En tal sentido se  implementarán un conjunto de medidas que van desde la adecuación de la normativa departamental hasta las interacciones a nivel de cada Centro Comunal y la gestación de instancias mas amplias a nivel de cada municipio  y aún de todo el departamento.
10)     Asumiendo  que la sociedad encara modos de participación muy diversos según las necesidades y motivaciones de distintos actores, se trata de apoyar y enriquecer el  desarrollo de múltiples formas , con valores de solidaridad, cohesión social, equidad, innovación, democratización. La constitución de Cabildos donde confluyan todas las organizaciones sociales de cada Municipio junto con el Gobierno Municipal procurará construir ámbitos donde esa diversidad se exprese y pueda aportar al desarrollo local. El nuevo modelo de descentralización implica reivindicar el rol propio de cada organización social y forma de participación, reconocerlo, estimular su vínculo horizontal  con la gente y promover el diálogo y la interacción entre ellas.
11)    Apoyar activamente a los Concejos Vecinales y demás organizaciones sociales en su  comunicación con la comunidad, estimulando la democratización de los medios de comunicación, su multiplicación y extensión para garantizar las informaciones y comunicaciones necesarias para la vida democrática.
En esta dirección es necesario profundizar las líneas de trabajo orientadas al estímulo del desarrollo la prensa local y comunitaria apoyando las iniciativas que surgen desde la comunidad a través de capacitación, apoyo a la financiación y particularmente a través de un tratamiento preferencial y especializado en la provisión de información desde los distintos ámbitos del gobierno departamental y los gobiernos muncipales.
En relación al canal de televisión municipal TV Ciudad los conceptos de acceso, participación y de servicio público constituyen referencias irrenunciables para la definición de políticas de comunicación democráticas. Es preciso continuar trabajando en la búsqueda de alternativas que permitan la transformación del canal municipal en un canal de televisión abierta. Al mismo tiempo desarrollar un proceso tendiente a un mayor involucramiento y participación de los trabajadores y de la ciudadanía en la definición de las políticas, control y debate social en relación al funcionamiento y relevancia pública de este medio.
En forma complementaria promover, en articulación con los espacios de participación ciudadana, los medios barriales y comunitarios,  el sistema educativo y los distintos organismos del Estado, la creación de espacios de formación de la ciudadanía y de debate en torno al papel de los medios de comunciación. Un mejor aprovechamiento de los medios de comunicación como herramienta democratizadora exige desarrollar tanto las capacidades de elaboración y producción de contenidos del conjunto de la población como sus capacidades para la recepción crítica y la participación en el debate de políticas públicas de comunicación.
12)    Mantener e incrementar las vías  para que  los vecinos hagan oir su voz en relación con los servicios municipales, escuchando y tomando en cuenta sus planteos, para promover mejoras permanentes en los servicios. Apoyar el funcionamiento de ámbitos de intercambio con los funcionarios municipales, involucrando a los diferentes actores de estos diálogos. Las comisiones de participación en las policlínicas, con integración tripartita, dirección, trabajadores y usuarios, son caminos a continuar y sobre los cuales innovar, para desarrollar ese dialogo imprescindible.
13)    Promover valores, actitudes y prácticas solidarias y responsables de cuidado del medio ambiente, de los bienes colectivos, de la ciudad como hogar de sus  habitantes. Estimular y comprometer  el respeto de la diversidad, y al mismo tiempo de una equidad cada vez mayor en las oportunidades y en los resultados.
14)     Impulsar  formas de cogestión de espacios públicos entre el Estado y la comunidad llevando adelante una metodología participativa, construyendo  una forma de involucramiento y apropiación colectiva de la ciudad por parte de los actores sociales.

HACIA UNA  TRANSFORMACIÓN   DE LA  PROTECCION SOCIAL COMO SISTEMA INTEGRADO

Las políticas hacia la equidad, contra la pobreza, por la cohesión social, cuentan con el gobierno departamental como un protagonista de primera línea.
Por la experiencia acumulada y por la propia concepción del rol de los gobiernos departamentales y municipales en relación con la calidad de vida de la comunidad. Cada vez más en todo el mundo los gobiernos locales desarrollan políticas sociales, más cercanas a la gente, mas articuladas en el territorio.
Los grandes problemas del país deben encararse desde una fuerte alianza de instituciones, sectores sociales y aún fuerzas políticas. No puede pensarse una transformación estructural de la salud, o de la educación sin una democratización radical que construya relaciones de poder más horizontales y fermentales. En esas alianzas,  el gobierno departamental y los gobiernos municipales de la Capital del país son pilares fundamentales.
SALUD :   Para el Sistema Nacional Integrado de Salud la creación de un Primer Nivel de  Atención del subsistema público, pasa  por la articulación del Servicio de Atención a la Salud municipal y la Red de Atención de Primer Nivel de ASSE. Esas son las columnas vertebrales.  La experiencia municipal de políticas de promoción de salud y de coordinación en el territorio con Centros Comunales y organizaciones sociales, son una herramienta fuerte para los cambios en el modelo de atención que promueve el SNIS.
EDUCACION :  El gobierno departamental y los gobiernos municipales tienen un papel significativo también en el plano educativo. En este plano es   clave  la creación de una red social comunitaria donde los centros de enseñanza estén insertos, que abra caminos a la participación de padres, madres y comunidad.  El hecho educativo va más allá de las aulas y se extiende al territorio. En ese contexto la  gestación y coordinación de  actividades educativas formales y no formales, tiene una gran importancia pedagógica. Como en el caso de la salud la inserción municipal en los barrios debe contribuir a la construcción de actores sociales con un enfoque participativo y de derechos. Estos actores son múltiples, aunque pueden definirse tres grandes protagonistas : a) los niños y jóvenes concebidos como agentes pedagógicos, estudiantes y a la vez docentes de sus pares, con una gran influencia sobre el centro educativo y su entorno barrial y cultural. La apuesta a su inteligencia, a su salud, a su cultura, exige darles un lugar claro en el gobierno de los centros educativos y en el  desarrollo  de políticas educativas en el territorio.
b) los padres y madres, los integrantes del núcleo familiar, educadores de enorme trascendencia, con sus presencias y sus ausencias, por acción y por omisión, por su solo ejemplo, y por los contextos afectivos que generan. Son Agentes Pedagógicos que deberían capacitarse  para serlo y los gobiernos departamentales podrían aportar para ello. Hay una herramienta nueva :  Las Comisiones de Participación en cada centro educativo. Estas instancias  deben superar el modelo de comisiones de fomento  para ser ámbitos  de diálogos y aprendizajes, formativas para sus participantes, que potencien  la educación en los barrios. Que se preocupen de la educación y no solo de  los edificios escolares. Aprender a construir la educación de nuestros hijos junto con ellos y los docentes es una de las claves de la revolución educativa que nuestro país requiere. Los Concejos Vecinales, los Cabildos, pueden contribuir a la conformación de un movimiento de padres y madres a escala local para darle un gran impulso a la educación.
c) La comunidad concebida como una trama diversa de instituciones y prácticas sociales, afincada en el territorio es también una gran educadora. Sus valores son fundamentales para la formación de la personalidad de cada niño y joven. Los conceptos adquieren significación por su rol en la comunidad, por la manera como todos se relacionan con ellos. Las dinámicas que se generan en la comunidad pueden educar en forma extraordinaria hacia valores y saberes extremadamente útiles para las personas o por el contrario pueden disgregar el tejido social, y terminar alentando a tapar las heridas con droga u otros sustitutos del bienestar. El deporte, la cultura, la  utilización de los espacios públicos, son algunos ejemplos claros de actividades de profundo contenido educativo. En la construcción de ese entramado los gobiernos departamentales y municipales tienen una gran responsabilidad. La experiencia de Concejos Vecinales, Cabildos, redes sociales, es insustituible para darle la jerarquía y el papel activo a este actor educativo.

La ciudad es un factor fundamental del desarrollo humano. Su diseño y funcionamiento reproduce la fractura social o por el contrario la cohesión e integración.  Para el país es el momento para llevar adelante cambios estructurales en las políticas sociales. Para Montevideo se juega allí una batalla fundamental que determinará el futuro de la capital.

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL  HACIA UN ESTADO DIFERENTE

La transformación democrática del Estado es un gran capítulo del programa progresista, incluyendo tanto la Administración Central, como las Empresas del Estado y también los Gobiernos Departamentales y Municipales. La experiencia de 20 años de  administración frenteamplista en Montevideo es un elemento valioso para encarar la transformación del Estado. Con sus logros y sus errores, por lo tanto  con los aprendizajes que de ella surgen.
La creación del tercer nivel de gobierno es un elemento sustantivo  en la reforma del Estado.
La participación social en la conducción del BPS, de la Junta Nacional de la Salud, el Directorio de ASSE, son componentes de una transformación más amplia, donde la representación social en el directorio se complementa con una red territorial. Es el plano local  donde se genera un mayor  protagonismo de los vecinos y un acercamiento a los problemas de la gente en el territorio.  El empoderamiento de los actores locales es un elemento democratizador  positivo para todo el Estado y  los gobiernos departamentales y municipales juegan un rol propio e insustituible . La participación en la conducción institucional le da proyección en la escena política nacional a estas acciones locales. Necesitamos un Estado más próximo a la población,  abierto a la participación ciudadana, sostén del desarrollo productivo, más eficiente en el cumplimiento de sus fines. En esa reforma del estado están implicados todos los niveles de gobierno, nacional, departamental y municipal.
La IMM tiene una responsabilidad grande en este proceso, por la incidencia en la vida del país, por sus interrelaciones con otros gobiernos departamentales, y por la experiencia de dos décadas de administración frenteamplista. Para jugar ese partido debe profundizar su propio proceso de cambios, fortaleciendo su institucionalidad.

Podemos definir algunos de los ejes de este fortalecimiento:
Consolidar  un sistema de planificación participativa donde los lineamientos estratégicos que surgen del proyecto de ciudad y del programa aprobado por la ciudadanía  se concretan  con la planificación anual de cada Servicio. Para ello es necesario recoger la experiencia del Sistema de  Apoyo a la Gestión Estratégica y del programa Comuna Puesta a Punto, afirmando institucionalmente la utilización de criterios comunes de planificación, la aplicación del mismo programa informático, la transparencia respecto a los planes aprobados de todos los servicios. La gestación de proyectos y coordinaciones transversales entre Servicios, Divisiones y Departamentos es una línea necesaria y complementaria de  la planificación por Servicios.
1)        Fortalecimiento  institucional en base a planes de trabajo claros, conocidos y discutidos con el conjunto de los funcionarios.
La planificación a nivel de cada departamento y división deben   posibilitar la definición de planes específicos de cada servicio. El conocimiento de los planes de trabajo es imprescindible para que  el conjunto de los  trabajadores  contextualicen su labor dentro de los objetivos del servicio, adopten una  visión global del mismo  y  puedan  ponerse en el lugar del usuario . La comprensión  de  los planes  contribuye a la ejecución adecuada de los mismos así como a la resolución de problemas nuevos que surjan y obliguen a su readecuación.
2)    Participación de los funcionarios en  la elaboración de los planes estratégicos y operativos.  .  La participación  en la elaboración de los contenidos del plan  incorpora el saber específico acumulado por los trabajadores y  permite que dichos planes sean compromisos colectivos. La constitución de  ámbitos colectivos de intercambio sobre los planes y lineamientos de trabajo de cada servicio, recogiendo y sistematizando las opiniones de los funcionarios, contribuye a crear un clima mas adecuado para la labor institucional.
3)    Definición, conocimiento, comprensión, participación, compromiso, en relación con los planes de trabajo forman parte de un modelo de gestión a sistematizar y consolidar en el conjunto de la institución tanto en el plano departamental como municipal. Para ello es necesario apoyarse y rescatar las múltiples  experiencias que integran la memoria institucional e innovar de cara a los requerimientos y posibilidades de la nueva etapa institucional.
4)    El seguimiento o monitoreo y la evaluación de los planes de trabajo, así como la  retroalimentación de  la planificación siguiente completan el  proceso. El cumplimiento  de las metas y objetivos resueltos requiere una evaluación de carácter  general, a través de un sistema de evaluación que   complemente las evaluaciones de desempeño individual que se realizan actualmente.
5)    Comunicación interna de mayor calidad
La comunicación interna debe potenciarse en sus instrumentos y sus contenidos tanto en calidad como cantidad. En una institución tan grande y compleja es imprescindible una comunicación sistemática, amplia  en su temática, que   desarrolle formas de retroalimentación y progresivamente acreciente un vínculo de doble vía.
Importan los contenidos: desde la calidad de la información a la calidad de la redacción y la construcción del discurso; hay que  analizar si los mensajes contribuyen a desarrollar la capacidad de pensar y no fomentar su aceptación pasiva.
Las líneas estratégicas en este eje apuntan a : a) Optimizar los medios de comunicación interna en calidad  y cantidad, regularidad, diseño, distribución, retro-alimentación.b) Consolidar la Red de Referentes de Información y Comunicación de los Servicios. c) Generar nuevos medios de comunicación interna en Servicios o Divisiones, diseñados, implementados con regularidad y jerarquizados en la dinámica de gestión.
6)    Comunicación externa: La imagen de la Intendencia y del funcionario municipal deben transformarse .
Esto se traduce en varios planos: la actitud de enfrentar la gestión cotidiana pensando en la comunicación a la comunidad o a los usuarios de los servicios. Como en toda comunicación implica a su vez concebir a los distintos actores como emisores y receptores y no reducirlos a uno solo de estos roles. Es decir que comunicar supone también escuchar, discernir, interpretar, incorporar. Una estrategia de comunicación externa se basa en un análisis de la situación global, en las estrategias de distintos actores, en las formas de constitución de la opinión pública, en las grandes políticas y las prioridades de la Intendencia para cada período y coyuntura. Pero además importa su encare desde cada servicio, división o departamento, desde cada funcionario cuya labor es una imagen del conjunto de la institución. Ese vínculo directo, personal, entre trabajador y vecino debe ser un punto central a encarar. Involucrar a los trabajadores en la comunicación de los logros de su esfuerzo, es un hecho relevante ya que una parte importante de la imagen institucional se forja en el contacto entre el trabajador y el vecino, ya sea en el mostrador, en el teléfono o en la calle. Por otro lado colocar esta problemática dentro de los planes del Servicio a asumir colectivamente promueve una actitud más comprometida en el trabajador. Es una forma de revertir la imagen negativa, no resignarse ante ella, sino reivindicar la dignificación de su trabajo, destacar al trabajador y al servicio en cuestión.
8) Mejorar el Clima Institucional y la motivación  al desempeño. El reconocimiento del trabajo bien hecho y otros elementos de motivación a la  Calidad y el compromiso deben ser políticas institucionales  consistentes, permanentes, y con impacto. Dar señales claras en tal sentido, con continuidad, es un estímulo moral a los trabajadores.

9) Ajustar los controles de desempeño.
La contrapartida necesaria al reconocimiento al trabajo bien hecho, jerarquizando el rol del trabajador municipal, es corregir las irregularidades y desvíos. Para ello corresponde la aplicación clara de las normativas con criterios unificados en toda la estructura municipal.
10) Continuar el proceso de renovación de la plantilla funcional.
La renovación de la plantilla funcional habilitando el ingreso de nuevos funcionarios calificados  para fortalecer los equipos municipales es una pieza  central del fortalecimiento institucional. Acompañar su inserción laboral, procurar su compromiso con el servicio a la comunidad, apostar fuerte  a su crecimiento profesional y personal, son grandes oportunidades de cambio.
11)     Desburocratizar, simplificando y racionalizando los procedimientos desde la óptica del usuario.  Los procedimientos son el resultado de un proceso histórico que recoge sucesivas modificaciones, con normativas no siempre coordinadas o coherentes entre sí. Muchas veces la lógica predominante en el diseño resultante no es la resolución del problema del usuario en el menor tiempo posible y con la mayor calidad. La racionalización y simplificación de los procesos administrativos requiere ponerse desde la óptica del usuario . La utilización de las herramientas informáticas, la simplificación de los recorridos de los expedientes, sustituir informaciones solicitadas a servicios por controles del sistema, promover  que las decisiones se tomen en el nivel mas bajo posible y conveniente, son criterios a desarrollar en toda  la institución.
Desburocratizar significa repensar los procesos administrativos para reducir la cantidad de pasos de cada uno de ellos, simplificar su mecánica y disminuir los tiempos de procesamiento y resolución. Implica romper las inercias y el argumento de autoridad de que “lo dice la norma” y  volver a analizar las normativas para modificarlas cuando sea necesario, así como revisar cuidadosamente las implementaciones prácticas  para hacer más ágil y eficiente el conjunto.
Las acciones relevantes  hacia este objetivo son : a) Revisión de procedimientos en áreas priorizadas  con participación de los funcionarios  y de ser posible de usuarios y elaboración de nuevos flujos.  b) Implementación de nuevos procedimientos, desarrollo informático y capacitación necesarios.
12)    Profundizar  estrategias de  cohesión y coordinación intrainstitucional.
La coordinación fluida  entre servicios, divisiones o departamentos y  también dentro de los mismos es uno de los puntos críticos de la gestión. La fragmentación interna tiene una incidencia negativa sobre  los aspectos operativos y termina  conformando un tipo de cultura institucional. La falta de claridad o el desconocimiento respecto a las competencias  origina superposiciones, pérdida de tiempo, de energía y recursos y por lo tanto de eficiencia.
La distancia entre el Palacio Municipal y la estructura descentralizada es una de las contradicciones que afecta objetiva y  subjetivamente a la institución.
La fragmentación caracteriza también, en muchos servicios, la dinámica interna de las relaciones entre profesionales y no profesionales, administrativos y obreros, por grupos de afinidad, etc.
Para revertir estas dinámicas es preciso reafirmar la coordinación y cohesión dentro de cada servicio y entre los mismos. El desarrollo de  mecanismos generales de funcionamiento que involucren en instancias colectivas al conjunto de los funcionarios de cada servicio o unidad, contribuye a revertir  la tendencia a la creación de subgrupos o fracciones. Aquellos servicios que implementan   instancias de información y análisis de las líneas de trabajo en curso, como parte de la dinámica regular, incluyendo a todos sus trabajadores,  han obtenido una lógica más integrada y un funcionamiento en equipo. Las experiencias de Comuna Puesta a Punto, generando talleres con todos los funcionarios de cada servicio, integrando todos los perfiles profesionales y laborales en una discusión colectiva, muestran que es posible avanzar en la identidad y cohesión institucionales.
Asumir los problemas y no trasladar la responsabilidad por las dificultades, encarar las respuestas en conjunto con los actores involucrados y no simplemente asignar las culpas, forman parte también de experiencias  institucionales positivas. Generalizar estos valores, incorporarlos en la reflexión y el diseño de las acciones institucionales es un campo para  avanzar.
Aparecen como acciones prioritarias en este eje: a) Identificación de los nudos críticos de coordinación para el cumplimiento de los cometidos de cada Servicio, División o Dpto, con seguimiento en base a indicadores definidos, e integrados en los planes de trabajo definidos.
b) Fortalecimiento de las instancias de coordinación estables, mediante mecanismos combinados de comisiones coordinadoras, talleres conjuntos, proyectos transversales, grupos de correo electrónico, foros de intercambio, con actas de reuniones y acuerdos, instancias de capacitación específica en todos los niveles involucrados, etc.
13)     Potenciar el rol de servidor público y la imagen del funcionario municipal. Mejorar la atención a los vecinos en todos los sectores. Mejor  Información, Accesibilidad, Trato.
A pesar del esfuerzo de muchos funcionarios por brindar mejores servicios a la comunidad existe una imagen arraigada en la opinión pública de poca contracción al trabajo, de distanciamiento burocrático, de percibir buenos salarios pero actuar con desidia en los servicios. La realidad es muy heterogénea en este plano pero la imagen opera negativamente  sobre la sociedad y también sobre la interna institucional. Cambiar la realidad y cambiar la imagen (que también es parte de la realidad) son dos procesos necesarios, complementarios y confluyentes.
La atención directa a los vecinos es un área a priorizar ya que constituye la primer y definitoria imagen institucional y funcional. Para ello se debe analizar anualmente los puntos críticos de la atención, con información actualizada por encuestas de satisfacción, opiniones recogidas por Buzón  Ciudadano, entrevistas a informantes calificados, y talleres con representantes de la comunidad. A partir de este análisis delinear planes de trabajo específicos para actuar sobre prioridades definidas, integrando a los funcionarios involucrados en su definición e implementación. Las estrategias de comunicación externa son un aspecto a considerar en estos planes. Ser municipal debe ser un motivo de orgullo para los trabajadores y ello tiene como componente básico el reconocimiento social a su labor.
Entre las acciones a llevar adelante o en curso podemos situar: a) Dar continuidad y completar  un Plan de Mejora de Atención al Vecino, desde la información (módulos de información con personal capacitado), el acceso a la gestión, la posibilidad de reclamos, propuestas y reconocimientos (Buzón Ciudadano), atención telefónica (implantación del Centro de Atención Telefónica), con una coordinación entre las áreas involucradas como responsable. Implementar aspectos de capacitación, uniforme, carne de identificación, etc. para el personal de estas áreas.
b) Potenciar la comunicación y el acceso  a través de la página WEB, optimizando diseño, posibilidades de realizar gestiones, accesibilidad, interactividad, etc. Desarrollar una actitud de innovación permanente atendiendo la expansión de estas formas de comunicación que se ha dado y se profundizará a partir de iniciativas como el Plan Ceibal, Cardal, etc.14) Mantener y ampliar los vínculos con las demás intendencias , asumiendo la responsabilidad de Ciudad Capital, cooperando y apoyando un desarrollo equilibrado del país.
15) Consolidar el proceso de relacionamiento con ciudades de la región y del mundo ampliando las relaciones de cooperación internacional que posicionan nuestra ciudad  en un ámbito latinoamericano que vive instancias de profundas transformaciones.